La estrategia que no aterriza en acción es una pompa de ego aparente y vacía.
Y la acción sin estrategia tampoco es mucho mejor. Si corres en la dirección equivocada te alejas de tu objetivo.
Creo en el tándem ESTRATEGIA/ACCIÓN como un binomio inseparable, coordinado y vibrante. El “largoplacismo impaciente” que comenta Jeff Bezos.
Y ese binomio parte de la pausa y la reflexión.
¿Por qué nos cuesta parar y reflexionar sobre nuestro negocio?
En parte por el legado genético de nuestros ancestros.
Miles de años corriendo por el mundo en taparrabos como cazadores y presas han dejado poso en nuestro sistema operativo. Tanto si perseguías como si huías para salvar la vida, pararte y reflexionar sobre el futuro no parecía la mayor de tus preocupaciones.
Aunque nos creamos muy modernos, al cavernícola durmiente que habita en nosotros, eso de pararse y reflexionar le sigue sonando a pérdida de tiempo. Somos seres de acción. ¡Unda andagua! ¡Corre! ¡Mata! ¡Come!…
Encontramos cierta satisfacción haciendo, corriendo… con independencia del sentido y acierto de estas acciones.
Además, la reflexión tiene como objeto la toma de una decisión. Elegir un camino siempre supone renunciar a todos los demás y ser responsable de la decisión tomada. Palabras como renuncia, responsabilidad… nos suenan aterradoras. Mejor nos ponemos de perfil y hacemos lo mismo que los demás (competencia, familia, amigos…) y diluimos así nuestra responsabilidad en lo común.
Pero los tiempos han cambiado, ya no tenemos leones a la vuelta de la esquina afilando el colmillo y con la servilleta puesta. Y podemos mirar más a medio y largo plazo y ser más proactivos y adaptativos a la nueva realidad.
Debemos introducir la pausa y reflexión necesaria para así tomar mejores decisiones y alcanzar objetivos más ambiciosos.
Esto es el pensamiento estratégico. Y el método estratégico te guía con los pasos a dar.
¿Por dónde empiezas a diseñar la estrategia óptima para tu empresa?
Primer paso: saber dónde quieres/debes llevar tu empresa. Esta es la primera parada del proceso estratégico.
Puedes mirar más a largo o a medio plazo, más hacia dentro de ti (propósito) o hacia fuera (el mercado). Yo no voy a discutir sobre objetivo, propósito, visión y misión.
Pero necesitas un faro, al menos saber hacia dónde quieres llevar tu empresa para dar sentido a tus acciones y no correr como pollo sin cabeza. Esa aspiración (objetivo, propósito…) que guíe y enmarque tu camino.
¿Cuál es la aspiración ganadora de tu empresa?
Tú decides. Que nadie te quite el responsable placer de fijar tus metas. Puedes establecer una más a largo plazo y otra más a medio plazo, más accionable, que te aproxime a la más lejana.
La aspiración debe ser motivante, ambiciosa y alcanzable (o, al menos, cercanamente inalcanzable para que tire de ti sin generar frustración).
La diferencia entre tu situación actual y esa aspiración ganadora que quieres alcanzar, es el gap que vas a intentar eliminar con tu estrategia. Esa diferencia es el problema que quieres solventar.
Y es importante definir bien el origen de ese problema, el motivo por el que no has alcanzado ya los resultados a los que aspiras. Qué te separa de ellos. Solo así podrás actuar e incidir sobre él y alcanzar tu aspiración.
Si, ante unos síntomas dados, confundes la enfermedad, aplicarás el tratamiento equivocado y no solucionarás nada. Es esencial acertar en el diagnóstico.
No se trata de hacer, sino de hacer con sentido.
Un ejemplo.
María abrió hace un año una empresa de movilidad (alquiler y venta de sillas de ruedas…). Los resultados no han sido todo lo buenos que esperaba y tiene la aspiración de, en este segundo año, duplicar su facturación y entrar en beneficios.
Pero antes de actuar necesita definir bien el problema, comprender por qué no vende todo lo que esperaba.
Suposiciones/hipótesis:
Puede ser que su cliente potencial no conozca su propuesta de valor (empresa/producto/solución). Problema de conocimiento.
O puede ser que el tamaño de su mercado objetivo no sea lo suficientemente amplio para mantener y permitir prosperar su negocio. Problema de tamaño del mercado.
O puede ser que la competencia ofrezca una solución mejor que la suya, con mejor relación calidad/precio percibida por el cliente. Problema de producto.
O …
En función de cuál sea el origen real de nuestro problema orientaremos nuestra estrategia en un sentido u otro muy distintos. Por lo tanto es crucial acertar en la definición del problema.
Ten siempre en mente al cliente para definir bien el problema: su situación, necesidades, anhelos, acciones, elecciones…
Y no te precipites, analiza con calma para definir bien el problema y su origen, no te conformes con la primera sensación que tengas, profundiza.
Para ello escala con los “¿por qués?” (“¿Por qué el cliente no me compra más? Porque no me conoce, ¿y por qué no me conoce?…”). Y escucha otras voces, no te conformes solo con la tuya.
Si consigues determinar el motivo por el que el cliente no responde a tus acciones como esperabas acabas de colocar la escalera sobre la pared adecuada. Arriba te espera el cliente y la venta. Ahora solo te queda preocuparte por subir la escalera de la mejor forma posible, ¡que no es poco!
¿Crees que el diseño racional de la estrategia empresarial es algo más infrecuente de lo que se predica? ¿Por qué?
Me encantará escuchar tus opiniones, experiencias y críticas sobre lo tratado en este artículo.
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